Кредиты с ароматом вина и салями

Шандор Чани, глава крупнейшего в Венгрии OTP Bank, превратил его в один из самых динамичных и эффективных финансовых институтов Европы. О том, как стать глобальным банком, сохранив национальные корни, контроль и кадры, Чани рассказал в эксклюзивном интервью Эксперту
Высокий, грузноватый, с хитрым прищуром внимательных глаз, Шандор Чани выглядит очень уставшим. В свои 54 года он успел вырастить пятерых детей, многого достиг в банковском деле и активно занимается другими бизнесами: развивает известный далеко за пределами Венгрии мясной бренд Pick, увлекается виноделием, имеет молочную компанию и 10процентную долю в TriGranit Development крупнейшей девелоперской фирме страны.
Родом из провинции, Чани сделал себя сам. Окончил экономический университет в Будапеште, шесть лет трудился на госслужбе в минагропроде и минфине. Ну а последние два с лишним десятилетия отданы банкам. У руля OTP Bank, венгерского аналога Сбербанка, Чани встал в 1992м, превратив архаичную неповоротливую сберкассу в один из самых динамичных и эффективных европейских банков.
Чани любит рассказывать байку, как его сыновья, тогда еще подростки, были ошарашены решением отца перейти с поста вице-президента успешного частного KH Bank в замшелый OTP Bank. Зато теперь они гордятся мной, улыбается Чани, довольно поглаживая усы. Старший сын экономист, пять лет работал в McKinsey, сейчас заканчивает в Штатах обучение по программе MBA. Мне весьма отрадно, что он решил вернуться домой и устроиться менеджером в группу моих частных предприятий. Я очень надеялся на это, но никогда не давил на него.
А второй по старшинству сын работает в Deutsche Bank, пашет круглыми сутками в лондонском Сити. Это классно отличная школа.
Главным же испытанием для Чани-старшего была перестройка OTP Bank. Первые годы я руководил банком фактически на ощупь, как слепой, вспоминает Чани в одном из интервью. Я получал финансовую информацию по банку с трехмесячным запаздыванием. Кроме того, мы имели колоссально раздутый штат сотрудников.
Уже к 1995 году в банке была внедрена самая современная IT-платформа, интегрировавшая в режиме реального времени информацию ото всех отделений.
Именно недоступная для конкурентов техническая оснащенность банка вкупе с доставшейся по наследству самой крупной в стране филиальной сетью обеспечила OTP Bank непререкаемое лидерство на рынке плаcтиковых карт, в телефонном и интернет-бэнкинге и прочих инновационных видах розничного банковского бизнеса.
Чани кардинально перестроил внутреннюю структуру компании более 40% сотрудников были уволены. Убедить профсоюз пойти на решительную кадровую чистку оказалось непросто, но Чани удалось найти аргументы. Собственно, главный из них был очень простой: раздутый штат консервирует неэффективность, если мы будем неэффективными, нас купят иностранцы, и тогда не миновать еще больших сокращений. Зато оставшиеся кадры, и прежде всего средний и высший менеджмент, были замотивированы по полной. Сегодня до 8090% вознаграждения топ-менеджеров банка опционами на акции и прочими инструментами тесно увязаны с динамикой рыночных показателей OTP Bank.
Однако самым важным деянием Чани стала приватизация банка. Точнее, не приватизация сама по себе, а тот сценарий, по которому она была проведена.
В 90х годах госсобственность в Венгрии, как и во всей Восточной Европе, включая самые лакомые и еще недавно считавшиеся стратегическими активы, в том числе и крупнейшие банки, распродавалась легко и быстро, попадая в основном в руки иностранных стратегов. Даже на этом фоне Венгрия отличалась, пожалуй, наиболее либеральными условиями доступа иностранного капитала на банковский рынок. Уже к концу 1997 года пять из семи крупнейших банков страны находились под мажоритарным контролем профильных иностранных собственников.
Однако Чани категорически не хотел отдавать OTP Bank в руки иностранных банкиров. Ему удалось добиться согласия политиков вывести госпакет банка на биржу, причем не единовременно, а по частям, при этом что особенно важно оговорив правило, в соответствии с которым ни один индивидуальный иностранный инвестор не имел права консолидировать более чем 5процентный пакет акций банка. В 1999 году, по итогам трех последовательных рыночных размещений, доля нерезидентов в капитале банка дошла до 35%, но структура акционеров осталась атомизированной, что позволяло менеджменту самостоятельно определять стратегию развития банка.
Не имеет доминирующих собственников OTP Bank и сегодня (крупнейшие акционеры обладают пакетами меньше 10%), хотя доля нерезидентов в капитале достигла уже 80%.
Тем не менее вряд ли у кого-то повернется язык назвать OTP иностранным банком. Это однозначно венгерский финансовый институт (среди исполнительных директоров банка и членов его наблюдательного совета нет ни одного иностранца, зато среди специалистов и консультантов их достаточно) с глобальной базой инвесторов и глобальными амбициями. Сегодня OTP единственный независимый банк в Центральной Европе, гордо констатирует Чани.
OTP уникален еще и тем, что на сегодня он единственный банк из страны бывшего коммунистического блока, развернувший серьезную трансграничную экспансию в Восточной и Южной Европе. За последние пять лет банк потратил свыше 2 млрд евро на скупку кредитных учреждений в восьми странах, войдя в десятку крупнейших региональных банковских игроков. Не оказались обойдены вниманием OTP Bank и Россия с Украиной, где Чани в прошлом году купил Инвестсбербанк и Райффайзенбанк Украина.
В ближайшие годы Чани намерен сделать серьезную ставку именно на зарубежные банки группы. Там ожидается гораздо более мощный рост экономики и спроса на банковские услуги, чем на домашнем для OTP рынке. Ведь экономика Венгрии переживает сейчас тяжелые времена. Рост ВВП в третьем квартале составил всего 1% годовых, тогда как инфляция увеличивается (в сентябре 6,4% годовых, в октябре 6,7%), что не позволяет Национальному банку Венгрии для стимулирования деловой активности снизить базовую процентную ставку. Сейчас ставка составляет 7,5% это максимальный уровень в Евросоюзе.
Правительство во главе с премьером Ференцем Дюрчанем проводит в жизнь пакет крайне непопулярных мер, направленных на борьбу с колоссальным бюджетным дефицитом страны (9% ВВП в 2006 году) повышены налоги, идут сокращения госаппарата, частично коммерциализуются медицина и образование. Реформы сильно смахивают на чистку Чани OTP Bank в начале 90х. Но будет ли Дюрчань столь же успешен?
Впрочем, начали мы беседу с Шандором Чани в штаб-квартире OTP Bank в центре Будапешта все-таки с российской темы.
— Господин Чани, чем вы руководствовались, выходя на российский рынок? Ряд наблюдателей считали цену покупки Инвестсбербанка завышенной. Согласны ли вы с этим?
— Мы считаем, что российский рынок имеет в ближайшие годы огромный потенциал с точки зрения роста масштабов и прибыльности банковского бизнеса, поэтому мы уверены, что цена покупки Инвестсбербанка была справедливой с учетом момента времени сделки и бизнес-потенциала этого банка.
— Какие цели OTP Group ставит перед собой в России?
— Мы хотели бы присутствовать во всех крупных городах страны с населением свыше 200300 тысяч человек, во всех ключевых регионах. Последнее наше приобретение Донской народный банк в Ростовской области. Вскоре будет объявлено еще об одной нашей покупке достаточно крупного регионального банка. Наша цель увеличить сеть отделений в России с нынешних 109 до 270 к 2010 году. Сеть позволит лучше охватить не только розничных, но и корпоративных клиентов. В корпоративном блоке мы собираемся фокусироваться на проектном финансировании и работе с компаниями среднего и малого бизнеса. Мы планируем довести свою долю до 35 процентов на розничном рынке России и 0,5 процента на рынке обслуживания корпоративных клиентов.
В ритейле мы считаем нашей сильной стороной потребительские кредиты, так как мы расширили наши каналы реализации услуг и увеличили число агентов по продажам. Более того, в ближайшее время мы предполагаем ввести более современные продукты, такие как овердрафт и кредитные карты. Кроме того, мы существенно обновим предлагаемый клиентам ряд ипотечных кредитных продуктов, а также услуги мобильного интернет-бэнкинга, где OTP Bank имеет очень сильные позиции и наработки.
— Планируете ли вы сквозной ребрендинг дочерних российских банков переход к единому бренду OTP?
— Да, это будет сделано в кратчайший срок. Мы пришли к заключению, что нельзя эффективно расширяться на рынке, если нет единого бренда, который присутствует во всей Европе.
— По итогам девяти месяцев текущего года Инвестсбербанк показал очень высокую долю необслуживаемых долгов в своем розничном портфеле свыше десяти процентов. Как вы оцениваете степень серьезности этой проблемы и как собираетесь ее решать?
— Конечно, десять процентов высокая цифра, но она особо не выбивается из среднего по российскому рынку уровня. Кроме того, надо иметь в виду, что это уровень дефолта по потребительским кредитам, ипотечные кредиты только сейчас выводятся нами на рынок.
Но нас ни в коем случае не устраивает это положение. Во второй половине 2007 года нам удалось ввести новую систему управления рисками и новую систему скоринга в Инвестсбербанке. В настоящий момент практически все развитие управления рисками проводится из Будапешта. К сентябрю удалось завершить кадровую комплектацию банка. Нам потребовалось около года для того, чтобы найти такого президента банка, который бы удовлетворял нашим потребностям. Ведь в каждой стране крайне важно знание местного рынка. Я надеюсь, что уже через год показатель доли необслуживаемых долгов в розничном портфеле Инвестсбербанка будет гораздо ниже.
Хотел бы также отметить, что высокий средний уровень дефолта по потребительским кредитам на российском рынке покрывается очень высокой маржей в данном сегменте, которая в несколько раз выше средней маржи в отношении других кредитов. По мере изменения структуры продуктов, естественно, эти цифры также будут изменяться. Откровенно говоря, в корпоративном секторе, в ипотечном кредитовании или проектном финансировании уровень маржи существенно ниже.
— На мой взгляд, улучшение качества розничных кредитов неизбежно повлечет за собой более жесткий отбор заемщиков, а значит, и торможение роста розничных кредитов.
— Действительно, ужесточение кредитной политики может вызвать такой эффект.
Одновременно ухудшение ликвидности на российском рынке открывает для нас новые возможности, чтобы привлечь клиентов от наших конкурентов.
Новые цели для поглощений
— OTP Bank развернул зарубежную экспансию в 2002 году и сейчас входит в десятку европейских банков с крупнейшей сетью дочерних банков в Центральной и Восточной Европе. Каковы ваши дальнейшие планы по развитию этой сети?
— Сейчас мы нацелены на приобретение сильных региональных банков в России и планируем дальнейшую экспансию в страны СНГ. Первоочередные цели Азербайджан и Казахстан.
Весьма перспективен также турецкий рынок, но там мы пока не близки к покупке.
— Существуют ли какие-то ценовые ориентиры в терминах мультипликатора цены к капиталу поглощаемого банка, которые приемлемы для вас?
— Когда мы начинали свои зарубежные приобретения шесть лет назад, банк можно было взять с мультипликатором price to book value 1,52. Сегодня отношение цены банка к его собственному капиталу составляет 45, а то и все 6.
— Летом прошлого года OTP Bank приобрел 100 процентов акций Райффайзенбанк Украина за 650 миллионов евро. Где было выше отношение цены акций к капиталу на Украине или в России при покупке Инвестсбербанка?
— Отношение цены к капиталу было выше для украинского банка 4,7 против 3,8 в случае Инвестсбербанка. Однако этот параметр не является единственным показателем оценки при покупке банка. Надо еще смотреть отношение цены банка к его чистой прибыли price to earnings ratio. Если посчитать цену наших покупок на Украине и в России по отношению к прибыли за 2006 год, то, напротив, Инвестсбербанк окажется гораздо выше оцененным для него P/E составит выше 20, тогда как для OTP Ukraine, бывшего Райффайзенбанк Украина, аналогичный показатель вдвое ниже. При этом средний уровень P/E для банков Центральной и Восточной Европы составляет сейчас около 15.
Вообще говоря, и P/BV, и P/E не самые лучшие показатели, потому что они отражают прошлое. Я предпочитаю определять цену покупки исходя из бизнес- плана развития поглощаемого банка, анализируя прогноз рентабельности активов и капитала, динамику будущих доходов.
— В чем сходства и различия между банковским рынком Украины и России сегодня? Какой рынок, с вашей точки зрения, является более перспективным?
— Мы считаем, что украинский рынок мы сможем покрыть за счет органического развития. Мы будем открывать новые отделения, но не планируем новых приобретений. В России проникнуть во все значимые регионы без поглощений местных игроков практически невыполнимая задача.
Основная разница между двумя рынками, на наш взгляд, состоит в том, что на Украине присутствует очень развитый рынок недвижимости, гораздо сильнее, нежели в России, развит рынок ипотечного кредитования. Яркий пример: российский рынок жилищных кредитов составляет сегодня лишь половину венгерского. Соответственно, мы ожидаем, что уже через пять лет он превысит по объему венгерский рынок в три раза. В России, в свою очередь, гораздо более объемный рынок потребительских кредитов.
Кроме того, на Украине намного острее конкуренция между иностранными игроками. Шесть-семь крупнейших банковских групп активно развиваются и конкурируют на Украине, все хотят строить сеть, все хотят расширяться и укрупняться. В России же такой конкуренции за пределами Москвы и нескольких крупных городов не ощущается.
Важнейшее сходство банковских рынков России и Украины заключается в гигантском росте спроса на банковские услуги в обеих странах. Так, по базовому сценарию наших прогнозов, мы ожидаем ежегодный рост розничных кредитов в России и на Украине темпом свыше 35 процентов в течение ближайших пяти лет.
— Несколько удивительным, по крайней мере для внешнего наблюдателя, кажется отсутствие дочерних банков OTP в Чехии и Польше. С чем это связано?
— Объяснение простое: к тому моменту, когда мы накопили капитал, достаточный для начала зарубежной экспансии, на этих рынках уже все лакомые активы были скуплены. Тем не менее Польша остается в планах расширения нашего бизнеса.
— Какие банки и на каких рынках, включая венгерский, вы считаете своими главными конкурентами? Какова специфика этой конкуренции? Каковы конкурентные преимущества вашего банка, прежде всего неценовые?
— По итогам приватизации в 90х годах прошлого столетия банковская арена в Центральной и Восточной Европе стала существенно более интернациональной, нежели в Западной Европе. Своими ключевыми конкурентами в регионе мы считаем итальянские Unicredit и Intesa San Paolo, а также австрийские Raiffeisen и Erste.
Основные зоны конкуренции развитие сети отделений и банкоматов, соревнование продуктовых линеек, включая кросс-продажи страховых продуктов и долей (паев участия) в инвестиционных фондах. Ну и, конечно, конкуренция по скорости и качеству обслуживания клиентов. Так, например, в Венгрии мы добились результата, при котором свыше 90 процентов наших клиентов тратят в очередях в точках обслуживания OTP Bank меньше десяти минут.
Частный глобальный Сбербанк
— В России идея приватизации Сбербанка до сих пор кажется крамольной. Как вам удалось пробить идею приватизации OTP Bank в 1992 году? Можно же было просто продать банк иностранцам.
— Убедить политиков в необходимости приватизации банка было делом крайне сложным. Тем более убедить именно в такой форме приватизации через публичное рыночное размещение. В то время в OTP Bank находилось 90 процентов ипотечных кредитов по стране, 6070 процентов депозитов населения.
Политики очень боялись, что если мы лопнем, тогда вся страна лопнет. Нам в конце концов удалось их убедить, и удалось выполнить свои обещания.
В то время очень модно было привлекать западные банки, которые, как все надеялись, способны были принести капитал и знания. А я сказал, что мы капитал и лучших специалистов привлечем с рынка, а консультантов купим.
Ведь при продаже банка иностранным стратегам дочерние банки зачастую комплектуются далеко не самыми лучшими специалистами. Мне же удалось по каждой теме выбрать наилучшего зарубежного специалиста.
Я убедил политиков, что лучше местных кадров никто не знает венгерскую клиентуру, никто так, как мы, не будет возиться с ней. И в результате государство как собственник получит больше и денег, и стратегических преимуществ, если откажется от продажи банка до того, как наши усилия по реструктуризации начнут приносить плоды.
— OTP Bank приватизировали в три этапа. Почему не было достаточно одного размещения?
— Это отражало уровень развития моих способностей убеждать тех, кто принимал решение. С технической точки зрения было достаточно вывести на IPO контрольный пакет банка единовременно. Однако по политическим соображениям предпочтительнее была постепенная приватизация. При этом с каждым шагом доход от размещения увеличивался, что наглядно показывало реализацию наших планов. IPO OTP Bank прошло в июле 1995 года. Государство продало частным и институциональным инвесторам 33 процента банковских бумаг по цене 9,5 доллара США за акцию. Вторичное размещение прошло в октябре 1997 года (25процентный пакет) по цене 30,4 доллара за акцию, а третье в октябре 1999го уже по 41 доллару. Так что государство получило заметный выигрыш. Сегодня OTP поистине глобальный банк: свыше 80 процентов его акций находится в портфелях иностранных инвесторов. Есть ли среди них крупные консолидированные держатели?
— Мы имеем довольно-таки распыленную структуру собственности. Среди крупных собственников я бы отметил нью-йоркский инвестиционный фонд Julius, являющийся подразделением крупнейшего швейцарского частного банка, и российского бизнесмена Мегдета Рахимкулова (бывший председатель правления Газпромбанк, Венгрия владеет 5,3 процента акций OTP Bank и 5,23 процента нефтегазового концерна MOL; в свою очередь в залоге у OTP Bank находится 9,1 процента акций MOL. Эксперт). Я сторонник распыленной структуры собственности, потому что она обеспечивает весьма широкое поле действий для меня и для всего менеджмента. И мы имеем возможность продвигаться в том направлении, которое считаем оптимальным.
— Насколько мне известно, золотая акция банка по-прежнему находится в руках государства. С чем это связано со снижением риска возможного враждебного поглощения? Часто ли у вас происходят консультации с министерством финансов Венгрии по стратегическим или оперативным вопросам?
— В этом году в соответствии с правилами Евросоюза срок действия прав золотой акции истекает. Так что теперь это обыкновенная акция. Сейчас мы хотим выкупить ее по номиналу 100 форинтов.
— В последнее время даже в таких традиционно протекционистских странах, как Италия и Франция, все отчетливее проявляется тенденция к допуску на национальный банковский рынок иностранных игроков. Как вы относитесь к процессу трансграничных слияний и поглощений в Европе?
— Банковское дело это бизнес, где экономия на масштабе ярко выражена, так что вполне рационально укрупнение бизнеса, в том числе и за пределы одной страны. При этом международная конкуренция вовсе не обязательно приводит к сокращению прибыли. Так, например, если посмотреть, какие банки имеют рентабельность капитала, устойчиво превышающую 30 процентов, то мы найдем в этом списке US Bancorp., BNP Paribas, Wells Fargo, Wachovia, Societe Generale, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria и ряд других. Все они работают в высококонкурентной среде.
— Насколько велик риск враждебного поглощения OTP Bank? Какие защитные меры предусмотрены?
— Я бы не сказал, что недружественные поглощения в банковской сфере так уж входят в моду. История с ABN Amro, на мой взгляд, все-таки исключение. Кстати, захватчиком был снова Royal Bank of Scotland, известный своими агрессивными аппетитами у себя на родине именно он поглотил National Westminster Bank несколько лет назад.
— Кроме того, у нас в уставе имеются положения, которые затрудняют подобного рода недружественные шаги в наш адрес. Да и мы в случае чего не будем сидеть сложа руки, а примем соответствующие меры. У нас ведь есть и меры, и друзья. Так что недружественное поглощение нашего банка я не считаю реальной опасностью.
— Каково соотношение между местными и иностранными менеджерскими кадрами в банках вашей группы?
— В принципе мы стараемся делать ставку на местных специалистов, хотя в качестве экспертов мы привлекаем иностранцев и в Москве, и в Будапеште тоже. Но ключевые должности занимают местные кадры. В настоящий момент я не знаю в Европе более квалифицированного руководителя по управлению рисками или лучшего заместителя генерального директора, чем те, которые в настоящее время у нас работают, и они венгры. И наш менеджмент показывает блестящие результаты: последние десять лет OTP Bank превышает среднеевропейские показатели по рентабельности активов и рентабельности капитала, имеет очень хорошие показатели по отношению рыночной стоимости к собственному капиталу.
Так что не было причин, по которым нам надо было привлекать на ключевые должности иностранцев.
Точно так же я считаю, что господин Коровин, президент Инвестсбербанка, является абсолютным профессионалом и по своим знаниям мог бы легко работать в любом европейском банке. Было бы большой ошибкой поставить какого-нибудь иностранца на это место.
Я очень внимательно слежу за цифрами, несмотря на то что нахожусь в Будапеште. И когда я посчитаю, что необходимо вмешаться в кадровую ситуацию, я обязательно сделаю это.
Единственные функции, которые хорошо централизованы в банках нашей группы, это казначейские операции и управление рисками.
Кроме того, мы обмениваемся экспертами между банками группы. Например, один из лучших айтишников нашей группы заместитель генерального директора нашего болгарского банка. В последнее время он много времени проводил в России, участвуя в разработке новой IT-концепции Инвестсбербанка.
— Насколько серьезно влияние кризиса американской ипотеки sub-prime на европейском рынке капитала? Ощущает ли OTP Bank влияние ухудшившегося состояния европейского рынка капитала?
— Прежде всего OTP Bank совершенно не вовлечен в кризис американской нестандартной ипотеки. Мы не имеем в своем портфеле продуктов и инструментов подобного типа наша кредитная политика значительно более консервативна. Для примера могу сказать, что наш портфель ипотечных кредитов в Венгрии на общую сумму 4,5 миллиарда евро имеет отношение к стоимости залога (loan-to-value ratio) намного ниже 50 процентов.
На вторичном рынке наших облигаций мы наблюдаем сейчас определенное повышение спредов доходности по отношению к абсолютным минимумам, показанным летом, однако я не думаю, что эта премия превысит 50 базисных пунктов.
— Каким вы видите OTP Bank через десять лет? Какие стратегические задачи стоят перед банком?
— Наш горизонт планирования существенно короче сегодня мы имеем ориентиры роста бизнеса группы на 2010 год. К этому времени мы рассчитываем увеличить в полтора раза (до 1990) число отделений группы в странах нашего присутствия. Также мы надеемся удвоить к 2010 году нынешний уровень доналоговой прибыли. При этом на наши дочерние банки за пределами Венгрии будет приходиться около половины прибыли (в 2006 году 12 процентов и 27 процентов в этом году). Увеличение показателя годовой прибыли до 2 миллиардов евро должно быть достаточным для удвоения рыночной капитализации группы и вхождения в число 2030 самых дорогих европейских банков (сейчас мы примерно 50е в Европе по рыночной капитализации).
Собиратель брендов
— Как вы оцениваете текущую экономическую ситуацию в Венгрии и пакет реформ премьера Ференца Дюрчаня?
— Я уверен, что из нынешнего кризиса венгерская экономика выйдет более здоровой и сильной. Считаю, что кабинетом был предпринят целый ряд правильных шагов, и прежде всего сокращение расходов бюджета. Торможение роста ВВП в конце концов приведет политиков к пониманию необходимости дальнейшего сокращения расходов и бюджетного дефицита, каким бы болезненным это ни было.
Форинт крепкий, даже слишком крепкий. В данной ситуации Национальный банк мог бы посодействовать росту экономики и ослаблению форинта понижением своей ставки.
Вообще говоря, я считаю плохим положение бюджета, а не венгерской экономики. Потребуется еще два-три года, чтобы сбалансировать экономику и добиться стабильного роста.
— Какие отрасли экономики Венгрии, по-вашему, имеют наибольшие стратегические перспективы? Какие через десять лет у вашей страны будут визитные карточки?
— Мало кто знает, что в Венгрии сильно развито сборочное производство автомобилей у нас работают самые современные заводы Audi и Suzuki. Мы сильны в химической промышленности и фармацевтике. Географическое положение позволяет рассчитывать на значительную роль в развитии логистических услуг.
Ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов наше сельское хозяйство и пищевую промышленность последние двести лет Венгрия была ведущим поставщиком для всей Европы.
— Вы ведь занимаетесь как раз мясной промышленностью и виноделием помимо руководства OTP Bank. Как на все хватает времени?
— Вы еще не упомянули мои интересы в молочной отрасли. Я считаю себя не только банкиром, но и крупным сельхозпроизводителем в Европе. Мое хозяйство 30 тысяч гектаров. Времени хватает на все, потому что привык окружать себя превосходными специалистами и первоклассными менеджерами. Я умею создавать правильную структуру бизнеса, правильно подбирать людей, а в дальнейшем заниматься долгосрочным планированием и стратегическими вопросами. Когда с какой-нибудь из моих фирм возникают проблемы, я вынужден уделять ей больше внимания, но и для этого достаточно либо второй половины пятницы, либо выходных.
— В ваших пищевых и винодельческой компаниях такие же жесткие требования к бизнес-эффективности, как и в банке?
— Безусловно. Одна венгерская газета написала, что я современный Робин Гуд: то, что забираю у людей как банкир, возвращаю как фермер. Ну, к счастью, это неправда. Мои небанковские активы тоже прибыльные, но их рентабельность гораздо ниже, чем в OTP, они ориентируются на уровень прибыли, который характерен для данной отрасли.
Кроме того, я считаю, что очень важно сохранить венгерские пищевые бренды.
Скажем, салями Pick. Она производится в Венгрии почти 130 лет, это часть нашей истории, истории экономики уж точно. Полагаю, те, кто выбрасывает в окно свое прошлое, не имеют будущего. И здесь не важно, что на старых пищевых брендах нельзя заработать столько же, сколько на банке.
Ну а в виноделии я мечтаю создать собственный бренд красного венгерского вина. Уже сегодня некоторые мои вина побеждают в международных конкурсах.
Это единственный бизнес, который носит мое имя и не продается.
— Недавно вы создали благотворительный фонд по поддержке обучения талантливых детей из неблагополучных семей. Расскажите об этой некоммерческой программе.
— Уставный капитал фонда шесть миллионов долларов, я собираюсь его удвоить.
Располагая специфической, считающейся лучшей в Европе системой тестирования, мы получаем информацию о талантливых детях от преподавателей, муниципалитетов, различных организаций, которые занимаются детьми. Ищем способных ребят, живущих в неблагоприятных финансовых или семейных условиях, и берем на себя обучение до завершения вуза. Естественно, это сопряжено и с определенной помощью семье. Потому что неправильно, когда избранный ребенок одевается хорошо, а его семья ходит в лохмотьях. Строим отдельные специальные дома для занятий с детьми. В одну группу входят 1012 человек, у них есть свой наставник с высшим и вторым педагогическим образованием. Летом функционирует трехнедельный лагерь, и дети имеют возможность провести по одной неделе в трех местах, тоже с обучением.
Сейчас на моем попечении более ста детей. Мне бы хотелось, чтобы их было не меньше тысячи. Поэтому вся структура построена таким образом, что имеет возможность развития.
— Выбранные дети выводятся из обычных школ и учатся отдельно?
— Нет, они остаются в своей школе, но после уроков и по выходным участвуют в наших занятиях. Мы сотрудничаем со школами, получаем от них обратную связь.
И многие дети, которых раньше можно было отнести к маргиналам в своих классах, уже через год становятся вожаками. Среди них, например, немало цыган примерно треть. Очень смышленые, симпатичные дети.